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Toto Wolff，Mercedes AMG F1 車隊老闆，過往小麥曾和大家分享過《哈佛商業管理評論》中關於 Toto Wolff 的訪問，這一次繼續帶大家來看《紐約時報》旗下《The Athletic》“層峰”系列報導的文，帶大家來看Toto Wolff 如何帶領這支車隊邁向新的成功。

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Toto Wolff 既想賦權，又想微觀管理。而這樣的矛盾正解釋了他的成功。

Toto Wolff 是現代 F1 最具影響力的領袖之一。他擔任 Mercedes 車隊的 CEO，也是這支車隊打造王朝的“首席建築師”，從 2014 到 2020 年連續七年拿下車手冠軍。

如今，他再次回到頂峰。

在連續五年沒有車手冠軍之後，Mercedes 已準備好打破這段旱期。2026 賽季前三場比賽結束後，19 歲的 Mercedes 新星 Kimi Antonelli 高居積分榜首位，而車隊的明星車手George Russell 則緊隨其後。

Wolff 向來不避諱分享他對領導力、心理健康或經營 60 億美元事業的看法，但我特別想問他一個問題：「如何管理與激勵人才。」

讓我們從這裡開始。

🎤：你學到過關於管理人最好的一課是什麼？

👨TW：關鍵在於理解“績效全靠人”這件事。在我們的產業，大家常說 F1 是數據與科學的運動，但數據不會做決定，決定是人做的，但人是有情緒、有夢想、野心、恐懼和渴望的。

一位非常著名的足球教練曾告訴我說他常被問關於球場上的策略，以及如何挑選球員，他說：「如果大家知道，我唯一做的事其實是：當我感覺球員有話想說時，我就帶他出去吃頓飯。」

我相信這個可以適用於任何公司。不只要思考自己和前面提到的那些因素，還要問：「我的團隊真正想要的是什麼？他們渴望什麼？他們害怕什麼？他們的動機是什麼？他們的野心又是什麼？」最重要的就是去談、去找出答案。

首先，要聘任對的人。他們的價值觀是什麼？我招聘時更看重“謙遜”和“正直”，而不是房間裡最聰明的那一個。當然，在空氣動力學、車輛動力學或工程領域，能力是必要條件，不過回到你剛剛問的，是這些“人”讓我看起來出色，也讓 Mercedes 看起來出色。

🎤：你經常談心理學、理解人性與激勵。年輕時有沒有哪本書或什麼樣的經歷，對你探索人性心理有重大影響？

👨TW：我的成長背景非常艱苦，家境貧困。父親很早就生重病，不再是原本的他，母親無法承受，因此常不在家，所以從八、九歲開始，我就得照顧妹妹，他們一邊努力維持生計，一邊想讓我們讀私立學校，但他們付不起學費，所以每天我都要面對那些有錢的小孩，還曾因為欠繳學費被趕出教室，下午和妹妹一起被送回家，我得在搭電車回家的路上向妹妹解釋，為什麼我們又不能上學了。

這件事對我產生兩種影響。

一方面，這使我至今仍有的強烈驅動力，我要過度補償小時候遭受的羞辱與創傷，這是我的動力來源；但另一方面，它也讓我明白，我能為他人創造更安全的環境。

這份理解延伸到我所有的關係，包括妻子、孩子、家人，以及我共事的每一個人。

這讓我想起“心理安全”的概念，讓員工在職場感到被賦予權力、敢於發言或冒險。

我還是會說自己是個“微觀管理者”，這顯然與“賦權”完全矛盾，但對我來說，微觀管理不是事必躬親，而是要知道組織裡發生的一切。賦權，並允許錯誤發生，去觀察組織裡的決策、關係以及看人們如何互相合作。

我們有一句座右銘：「看見它、說出它、解決它。」（See it, say it, fix it.）

我會鼓勵資淺的同事，如果覺得有需要，就直接聯絡我。但與此同時，我絕對不容許組織內出現任何政治操作，這是我的底線。個人野心一旦變成政治，那會馬上完蛋的。

🎤：從領導的角度來看，你覺得可以同時做到“賦權”和“事必躬親”嗎？

👨TW：可以。我會賦權，我強迫大家做決定，同時我也會持續監控進展。

舉個例子：我非常欣賞一位企業家，即 AMG 汽車公司的創辦人。他是典型的”父權式創業家”（patriarchal entrepreneur），大家都很怕他，因此很難真正做決定，他們會跑進他辦公室問該怎麼辦，而他就把腳放到桌上，翻開一本雜誌看然後說說：「我沒時間，你自己決定。」

你要讓人用企業家的思維去思考。

我見過用“球棒”做管理的人，一直聘用、一直開除、一直施加極大壓力、極度微觀管理，路上會犧牲一堆人，但公司還是成功了，這個原因可因為你是天才，或者大家拚命討好你，想獲得一點關注或肯定；另一個極端則是有人非常真誠，總是摟著肩膀，將非為營造地向個家，我覺得自己處在這兩個極端的中間。

F1 本來就是高壓環境。我們現在刊登職缺時會寫：「這是一份很棒的工作，你會有超興奮的時刻，但別期待這是個零壓力的環境，我期待 100% 的投入，但也會為了結果來施壓。」

但同時，我對這些人真的很關心。對我來說，他們是這個家的一份子，我希望他們都能茁壯。

🎤：我很好奇你在管理與激勵車手方面學到了什麼？職業生涯早期有沒有什麼具體例子？

👨TW：我自己當過車手，所以我很理解這些年輕人承受的壓力，而且是多種維度的壓力。當我們看到一位新秀時，會評估他的天賦、原始速度、發展潛力，還有“壓力管理”的能力。因為 F1 就是得在巨大壓力下仍有所表現。

其他有青年車手的車隊政策是：三場比賽表現不好就開除車手。我們對 Kimi 則完全相反。

我們把一個 18 歲、擁有卡丁車和其他系列方程式賽車史上最佳戰績的少年簽進車隊，但他第一年犯了很多錯誤，外界批評我們，說他太年輕、犯太多錯，我們是在毀掉他，但這是完全計算過的風險，我們知道第一年就是會這樣。

對新 F1 車迷來說，同隊的車手既是隊友又是互相競爭，這概念很有趣，但我想很多人一定能感同身受，因為在新聞編輯室工作時，你有隊友，但同時你也在做自己的工作，也在和同事競爭。

🎤：我常思考這個問題。你會想在兩位車手之間培養這種競爭關係嗎？你覺得這健康嗎？

👨TW：我認為這就是現實。據我所知，沒有任何運動團隊，在同一結構下，兩位自稱“隊友”的車手不是最大的競爭對手，因為你們用的是同樣的設備，你的職業生涯取決於是否能擊敗你的 隊友。

我看過很多車手即使沒上頒獎台，但只要打敗了自己的隊友就感到非常開心，因為那是衡量自己能力與表現的唯一方式。

我們都明白，車手在某種程度上就像受過創傷的小孩，從六歲開始，你就被放進時速 60 英里的卡丁車，下雨天，周圍有 20 台其他卡丁車，只有你一個人，而你必須克服恐懼、克服孤獨。

然後他們一路爬上 F1，代表 Mercedes 這個品牌，你就必須接受：這不是只關於你一個人的事，事實上，他們是競爭者，我們接受這種競爭，只要他們遵守底線，很簡單：不要撞在一起。

這是很好的原則。

我從來不怕把這點講得非常清楚。2016 年，Nico Rosberg 和 Lewis Hamilton 先撞了一次，後來又撞了一次，我就打算把他們開除了。

我打電話給 Mercedes-Benz 集團的執行長 Dieter Zetsche，我說：「你需要簽一份東西。」

他回電問：「你要讓兩個車手都踢出去？」

我說：「對，否則他們不會明白，品牌和車隊的利益高於他們個人。」

那是他們的個人較勁超越了一切。原本健康的競爭變成有敵意，最後變成仇恨，這是我絕不允許組織裡發生的事。基於這些原因，我們發了一封 email 給他們，說：「目前你們不是車隊的一份子。」

到了星期三，我們打電話給他們說：「明天過來一趟。」

我告訴他們：「我的問題是我不知道是誰的錯。」

因為人生很多事都是灰色的，不會是 100% 的錯，可能 50％-50％、51％-49％ 或 70％-30％，這我無法判斷，所以我對他們說，如果再發生一次，就必須走一個，當然我可能會犯錯，或許讓不該走的走人。

那些在 Mercedes 工廠需要還房貸的員工會怎麼想？你們兩個因為看不順眼就撞在一起？這直接影響 2500 個人的生活，你們以為自己是誰？

這是和車手相處時非常重要的一課。

🎤：你有沒有給年輕車手的簡單建議，教他們如何擁抱競爭又不越界？

👨TW：我放手讓你們比賽。我完全理解你是個競爭者，你必須打敗你的隊友，也必須打敗場上所有人。我不可能要求你下車時表現溫和，上車後又得變得兇猛，這很清楚，所以我們會接受你們在賽道上競爭、互相對抗，只要你們尊重我們的價值觀，不要撞在一起。

🎤：你有沒有什麼日常習慣或例行公事，能讓你持續保持動力？

👨TW：這是我從 Lewis Hamilton 那裡學到的。他在我眼中是世界上最偉大的運動員之一，絕對是我們運動圈裡的黃金標桿，他教會我，即使成年了，我們依然能改變、依然能成長。

昨天的例行公事，明天可能就不再適用，可能是因為我發現它不管用，或是已經過時，我找到了更好的方式。

🎤：你剛提到“目的”的重要性，也說過「每個人都需要“有人可以愛、有事可以做、有夢可以追”。」為什麼這句話讓你印象深刻？

👨TW：這總結了人生幸福的關鍵。這三件事是我眼中充實生活的核心。

“有夢可以追”，如果你沒有夢想了，那太可怕了，你會看到很多非常成功的人，創立公司、賣掉公司、很有錢，卻仍然很憂鬱。

運動員也是，拿了奧運金牌或冠軍後，醒來突然發現自己沒有夢想了，因為已經做到了，這是我們在退役運動員身上常看到的現象。

“有事可以做“，就是擁有能讓你快樂的活動。無聊很不好，最終會導致負面心態。

至於”有人可以愛“，人生不就是這樣嗎？